Por qué la mitad de mis amigos quiere matar a su jefe (y P2)

Liderazgo

Algunas características del desencanto con los líderes.

En esta segunda parte continuamos con el recuento que ya habíamos iniciado en la primera. Navegaremos por los problemas para confrontar el equipo, los miedos para hacerse cargo del desarrollo y la productividad de la gente, las dificultades para comunicarse, las fallas éticas, la desconexión con el mundo conectado y finalmente, la erosión a la simplicidad. Vamos al grano.

Problemas para conformar el equipo

Estos jefecillos, como no saben para dónde van, tampoco tienen claro qué clase de gente quieren en su equipo. Cualquier persona les sirve, o si son de aquellos líderes que les fascina encontrar obediencia, pues se rodearan de gente ciega que les haga caso sin chistar. Además de todo, también aparecen en escena los que “escogen a dedo” (por capricho) a la gente con la que trabajarán, ya sea por recomendaciones, favoritismos o simplemente para pagar favores o quedar bien.

También puede darse aquellos líderes que no conforman equipos porque nadie se anima a tirar al caño su propia carrera y de paso su salud mental trabajando con ellos. Como no conectan la gestión con unos objetivos concretos y con la contribución individual de sus colaboradores, terminan armando un grupo de gente, pero nunca una red de colaboración que se consolide luego bajo la identidad sólida de un equipo de trabajo.

Miedo de hacerse cargo del desarrollo de la gente

Consecuentemente, estos anti–líderes sienten cierta incomodidad frente al balance que puede existir entre liderar y administrar. Tal vez solo le pregunten a su gente por lo que hacen, por la tarea, pero nunca los vean a ellos como personas que contribuyen.

Nuestros jefecillos sienten miedo a medir y retroalimentar el desempeño; pueden que consideren que la gente sabe qué es lo que tiene que hacer y que hacen lo que les corresponde y que en caso contrario hay que castigarlos por no cumplir; en realidad no ven la gente ni su talento, ni su potencian ni mucho menos la responsabilidad de contribuir a su crecimiento humano y su desarrollo profesional.

Eso todavía lo ven muy soft, lo ven muy light, como si asegurarse de que la gente “sea capaz de hacer algo de la mejor manera posible” no fuera lo suficientemente hard para servir como palanca decisiva en el logro de resultados concretos.

Estos jefes también tienen dificultad para zafarse de su miedo a que les “muevan la butaca”, o lo que es lo mismo, no enseñan ni explican nada para poder seguir siendo ellos los que concentren el conocimiento y así sentirse confiados de que sigan siendo “indispensables”, mientras siguen protegidos por el barril de lodo de su propia incompetencia.

Como tampoco aprenden, mejoran y progresan en sus capacidades, se van estancando y la forma de contrarrestar su atraso es confundiendo o atrasando a todos sus colaboradores. Lo que no logran ver es que con la infinidad de herramientas de aprendizaje que hay hoy día esa actitud de “celo” con el conocimiento cada vez es más difícil de mantener y más evidente.

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Desconectado del mundo conectado

La desconexión aquí tiene muchas aristas. Empezaré por una que me ha llamado la atención: hay líderes desconectados completamente de la gestión de su gente, es decir, que delegan y no hacen seguimiento o que tan solo no se dan por enterados de lo que están haciendo sus colaboradores. No se trata de irse del extremo de la micro–gestión y de saberse al detalle el trabajo de la gente pero sí por lo menos saber en qué están, en qué van y sobre todo, para dónde van con lo que hacen.

Hoy existen infinidad de herramientas tecnológicas para hacer seguimiento y para monitorear el trabajo, desde humildes hojas en Excel, hasta sofisticados paquetes de software de proyectos, pasando por blogs, wikis, foros y cuanta opción nos ofrece la web. El problema también está, como me lo decía alguien alguna vez, en que: “mi jefe a duras penas sabe contestar y hacer llamadas en su celular y con esfuerzo lee el correo en su laptop; hace poco me llamó a preguntarme cómo encontraba la celda del principio en una hoja de cálculo… el problema es que tampoco se preocupa por actualizarse o aprender, lleva ahí un montón de años y de ahí no se mueve porque se conoce la empresa de memoria y les da mucho miedo moverlo o de que se vaya por todo lo que sabe…”.

Suelen ser pésimos comunicadores

Se puede ser un pésimo líder solo por comunicarse mal. Un líder que prácticamente no transmite nada, que no distribuye información vital entre sus colaboradores, que no da visión y sentido, que no aclara el contexto de lo que se requiere, que no abre el espacio para las preguntas y la indagación entre sus colaboradores, es un líder que entorpece la comunicación y consecuentemente la gestión misma.

También está la versión del líder que administra y delega con el correo electrónico, que rara vez toma el teléfono o conversa cara a cara con su gente. Hay una nueva versión de aparición reciente y es la del líder que lidera por Whatsapp; no me ha tocado, pero sé de casos de jefes que así estén a veinte pasos de distancia todo lo dicen por chat y se mueren de miedo por decir cualquier cosa personalmente.

También está la variedad de los líderes que tergiversan, que estimulan el chisme y cotilleo, que hablan mal de otros y de todo lo que pasa en la organización.

¿A dónde fue la ética?

Este es un tema que, pese a los tremendos impactos que genera tanto en las organizaciones como en la sociedad en general, sigue pasando agachado sin mayor atención. No me interesa dar un sermón sobre moralidad y el actuar correcto, pero se han vuelto comunes historias de líderes que le piden a sus colaboradores que engañen a sus clientes, que hagan “movimientos creativos” con el dinero y la contabilidad, que “extorsionan” a sus colaboradores o que incluso piden favores sexuales a cambio de prevendas.

Erosionan la simplicidad

Finalmente y a manera de cierre, estos líderes terminan complicándolo todo a su alrededor: el clima laboral, los procesos, las relaciones, las decisiones y en general cualquier oportunidad de hacer las cosas diferentes y mejores.

Como generan tanta desconfianza hacen que el trabajo sea el doble o el triple de complicado porque nadie sabe a ciencia cierta cuál es el terreno que pisa con ellos. Estos jefecillos terminan estimulando la aparición de agendas ocultas, el desconcierto, la angustia y la idea en mucha gente de “planear algún asesinato que nunca se dará” o sencillamente renunciar para hacer la apuesta ciega con un nuevo jefe… a ver si esta vez hay posibilidad de atinarle a un líder que de verdad haga la diferencia.

 

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2 comentarios en “Por qué la mitad de mis amigos quiere matar a su jefe (y P2)

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