Liderazgo: el desencanto de una idea encantadora (y P2)

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Con el tiempo hay “líderes” que se convierten en “vacas sagradas”

 

En el discurso repetitivo y monotemático del liderazgo, que revisamos en la primera parte, nos enfocamos en la moda, la idealización y el romanticismo que lo caracterizan. En esta segunda y última parte, nos centraremos en otras manifestaciones relacionadas con la soterrada apología a los resultados “a como dé lugar”, la comunicación cosmética, los eufemismos del “lugar de trabajo de los sueños”, la utopía de la “retención de talento” y el tecnicismo del “how to do it…” de la literatura de negocios.

La apología del desbalance: lograr resultados a como dé lugar

Muchos nos hemos topado con esos supuestos líderes que atropellan todo lo que existe, se llevan por delante lo que sea, que son aguantados por la organización y que su carta de presentación, al final, es una larga lista de resultados duros.

Se cae de su peso negar la realidad de que el liderazgo efectivo viene acompañado de resultados tangibles, pero lo contrario no opera igual, es decir, obtener “buenos resultados” no es sinónimo de ser un “buen líder”. Por ejemplo, aquí nos referimos al jefe de ventas que logra que su equipo venda hasta sus propias madres, pero deja mil “muertos” en el camino. Nos referimos al supervisor de producción que atropella a todo el mundo pero logra una calidad estupenda y muchas piezas producidas… eso sí, nadie sabe cómo.

Estos “logradores” casi siempre son los consentidos de algún alto directivo o de los dueños de la compañía. Como ellos o ellas son los que mueven positivamente la caja registradora o impactan un indicador crítico de la organización, se van volviendo intocables, unas verdaderas “vacas sagradas”, así que son impermeables a cualquier retroalimentación, acción de mejora, intervención o lo que sea que se le parezca. Al final el entorno les alimenta su propia patología.

CastigoTrabajar con estos especímenes se vuelve una clase de castigo porque cualquiera sabe que lleva las de perder. Esta variedad de líderes es común que sonsaquen a su gente o que simplemente les digan que se pueden ir para otra parte. Si se trata de un negocio en problemas y si son ellos lo que mantienen la empresa respirando, es más complicado aún pretender cualquier cosa. Adicional a esto, esta clase de pseudo–líderes no solo son un dolor de cabeza para sus colaboradores sino también para sus pares e incluso para sus jefes, pero de nuevo: traen “resultados”.

Lo más lamentable que he presenciado es que las organizaciones y los líderes empresariales abren los ojos cuando el hastío de la gente se formaliza a través de un sindicato y empiezan a darse brotes de parálisis y mal clima laboral. El problema es que cuando se llega a esa instancia puede que sea tarde, la confianza está rota y cualquier decisión que se tome puede ser altamente costosa desde varios puntos de vista. Una pregunta que siempre me hago en esas situaciones es: ¿Para qué seguir teniendo alguien que no aporta cuando se puede tener alguien que sí lo haga… y por el mismo dinero?

La comunicación cosmética

He tenido la oportunidad de asistir a varios talleres sobre expresión corporal, manejo de grupos, comunicación para el liderazgo, etcétera. En general todos tienden a ser parecidos y reconozco su utilidad. El sinsabor que me queda es que al final todo se queda en técnicas, en cuestiones “cosméticas” de párate aquí, vístete de esta forma, habla así, fija la mirada acá, nunca hagas esto, nunca digas esto y otro largo etcétera.

Puede ser difícil recordar todas esas técnicas y descubrí, luego de varios estrellones, que empecé a recordarlas cuando comprendí que el problema de comunicarse no es de técnica solamente, sino de convicción. Cuando hablas la gente está evaluando primero tu convicción y lo genuino de tu discurso. Puede que digas algo ambientado con tres palabrotas, pero si es algo que dices desde el alma, a nadie le importará. Es más, creo que mucho glamour y nada de mensaje pone en riesgo cualquier comunicación.

Hoy día estamos obsesionados con el problema del “estuche”, es decir, con que las cosas se vean bonitas y bien envueltas, incluso sin son basura. Estos son los líderes que piden coaching y luego se sorprenden porque su gente “no confía en ellos”: ¿Quién puede confiar en alguien así? Dejo el tema de la comunicación hasta este punto…

Los eufemismos del gran lugar para trabajar

Silicon Valley se ha encargado de popularizar una imagen de trabajo feliz que se nos hace agua en la boca a todos: ¿A quién no le gusta divertirse en el trabajo? Los amigos de Great Place to Work también hacen lo suyo año a año. Nada de eso lo juzgo como bueno o como malo; sin duda, como cualquier creación humana, tiene sus luces y sombras.

peor-lugar-trabajarEl punto aquí es que este “temilla”, conectado con el afán de tener líderes de ensueño, también se ha convertido en otro caballito de batalla para los socorridos foros que mencioné en la primera parte. El asunto nos lleva a repasar lo que mencionaba: ¿Cuál felicidad en el trabajo cuando piden los mismos resultados con la mitad de la gente que ahora hace el triple del trabajo que hacía antes? ¿Cuál felicidad en el trabajo cuando cualquiera puede liderar de cualquier manera con tal de que dé resultados? ¿Cuál felicidad en el trabajo cuando la gente hace algo para sobrevivir y tener con qué pagar sus cuentas? ¿Cuál felicidad en el trabajo cuando en muchas empresas pequeñas a mucha gente la tienen trabajando en condiciones inhumanas que rozan con el esclavismo?

Me pregunto seguido cómo sería un mundo en el que la gente pudiera hacer lo que de verdad la hace feliz y no lo que “le toca para sobrevivir”. El mundo sería radicalmente distinto.

La payasada de la “retención del talento”

Otra cuestión tiene que ver con las altas tasas de desempleo e informalidad propias de nuestra Hispanoamérica. Tener trabajo se ha convertido en alguna clase de privilegio y de la misma forma la gente cada vez entiende mejor que está de paso en la compañía a la que pertenece.  Al final del día y guardada la proporción, todos terminamos pareciéndonos más a mercenarios que a empleados, sobre todo si se trata de gente muy joven.

El discurso de la “retención de talento” no puedo negar que es atractivo, está “de moda” y se oye bien en los foros de recursos humanos, además que te da cierto estatus cuando dices: “¡Tengo una estrategia de retención del talento!”. Ahora han aparecido los eufemismos de rigor, porque entonces ya no se habla de “retener” el talento (porque retener suena como a secuestrar…), sino de “mantenerlo”, “seducirlo”, “encantarlo”. Sí señores,  “seguro” que vamos a salir con el mismo discursito cuando las cosas van de mal en peor o hay una fusión y sobran tres cargos ocupados por personas “muy talentosas que es importante retener…” si las cuentas no dan y los puestos a ocupar tampoco aguantan, la gente se tiene que ir. Así de simple.

Creo que este es un tema espinoso y difícil de agarrar porque sin duda hay casos en los que sí vale la pena apostar por ciertas personas. Por otra parte, en países como el mío (Colombia) con altísimas tasas de desempleo e informalidad laboral, la retención de talento es un asunto relativo, restringido  y atado al contexto. Digo una herejía: en realidad no hay que molestarse mucho por retener a nadie; ante tanto desempleo la gente cuida su trabajo o cuando se van para tomar una oportunidad mejor, la organización se las arregla para cubrirla o simplemente para no reemplazarlas y ahorrarse ese dinero. Cierro con otra herejía: en una organización todos somos reemplazables, todos somos recursos, no hay que sufrir por nadie.

El inagotable e impaciente “how to do it…” gringo

La literatura dominante es la del estilo gerencial estadounidense que compulsivamente busca tener clara la receta de “cómo hacerlo…” (how to do it) todo. Algo marcado en esa cultura es la tendencia hacia el pragmatismo, cosa que no critico de ninguna forma.

El punto es que, alrededor del asunto del liderazgo y el arte de liderar, nos quieren hacer  creer que se trata de un rosario de técnicas sistemáticas, “fáciles de aprender” y de resumir en decálogos o tratados de las no sé cuántas leyes, hábitos o principios que se aprenden en no sé cuántos minutos, días o semanas ¿Conoces al autor John C. Maxwell? Es tan solo un ejemplo de lo que digo.

Finalizamos aquí esta primera etapa que trata sobre el desencanto alrededor de la idea del liderazgo y del mercado de ideas e imaginarios en el que se ha convertido. Continuaremos la semana entrante con la descripción tangible del desencanto y cómo se ve en la práctica.

 

 

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3 comentarios en “Liderazgo: el desencanto de una idea encantadora (y P2)

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