Finalizaremos esta trilogía con una breve semblanza de las tonterías que este anti-líder estimula y practica al gestionar. El liderazgo se basa en “hacer que las cosas ocurran”, pero si todo se resume en sumar «horas nalga», terminamos en el círculo vicioso de hacer cualquier cosa, o lo que es lo mismo, hacer mucho de nada.

El anti-líder desconfía de la gente. Tiene una tremenda dificultad para hacerse a un lado y dejar que los demás hagan lo que tienen que hacer. Desde su egocentrismo se echa el cuento de que “aquí no se hace nada si yo no intervengo; acá nadie es capaz de hacer nada sin mí”. El problema de fondo es el enorme costo de la desconfianza. Cuando las personas sienten que no se confía en ellas actúan guiadas por la duda; evitan dar cualquier paso sin estar seguras y sin preguntar. Así se destruye el sistema de negocio creando una cola de dependencia en la que se espera que suceda lo que “unas personas decidan”.

Consecuentemente, como estos anti-líderes desconfían de la gente, no empoderan a nadie.  Si se suma la creencia de “aquí el que sabe soy yo”, entonces se limitan a dar órdenes y esperar obediencia. Sus equipos de trabajo empiezan a volverse lentos, burocráticos y repetitivos. Nada sucede hasta que “fulanito nos dé permiso” o hasta que “fulanito lo revise”. La calidad del servicio o la producción empeora porque la velocidad de los procesos se marca por la presencia o ausencia de “fulanito”.

Esta cultura de desconfianza también es propensa a generar varios “adefesios laborales”. Si se cuenta con un amplia masa de colaboradores cómodos y conformistas, se esforzarán poco y harán estrictamente lo que se les pida; se sentirán a gusto diciendo que “fulana me dijo que esto era lo que había que hacer” y no tendrán que asumir ninguna responsabilidad. ¿Por qué habrían de hacerlo si nadie les ha pedido que se hagan cargo de sus cosas?

Por otro lado, cuando la desconfianza choca con colaboradores que quieren aportar, crear, aprender, implementar mejoramientos e ir hacia delante, genera desmotivación, estancamiento y el deseo recurrente de “cambiarme de área o por lo menos de jefe” (en el mejor de los casos) o el deseo de: “¡Me quiero largar ya de esta compañía!”.

En este círculo vicioso de la desconfianza el anti-líder no se da cuenta de que está en el ojo del vórtice y que está siendo succionado hacia abajo. Cree que actuando así tiene todo bajo control, pero no se da cuenta de que al final el gran afectado será él o ella. Este anti-líder genera una dinámica de trabajo donde todo se adapta y funciona a la medida del alcance de su gestión. Por eso les cuesta salir de vacaciones, incapacitarse y su nivel de estrés puede ir en aumento. Su carrera se estanca y rara vez obtienen respaldo.

Estos anti-líderes podrán decir que su carga de trabajo aumenta e incluso se sentirán desconcertados por ello; tal vez responsabilicen a la empresa, al proceso, los clientes, el mercado, la competencia china, el contrabando, etcétera, pero no se dan cuenta de que ellos mantienen cerrada la clavija que deja fluir el trabajo: la clavija de la confianza.

Otra característica del anti-líder es rechazar las sugerencias. Al cerrar la puerta del mejoramiento permiten que se incube el statu quo, dejando todo igual, conocido y cómodo. Así también favorecen la cultura de no-aprendizaje, de anti-desarrollo, donde a nadie le sirve o le interesa estirar su zona de comodidad y atreverse a cosas nuevas.

Los anti-líderes miden el compromiso de la gente por “horas nalga”. Esto significa que esperan que un “colaborador bien comprometido” pase sus horas laborales bien sentadito en su puesto, que haga pocas sociedades y redes de colaboración, que no se ausente y ojalá que se quede tiempo extra ¡Así produzca o aporte poco! Esto se refleja en la tendencia a pedir tareas en vez de resultados que agreguen valor.

Estos anti-líderes son los que asisten a comités donde presentan planes de trabajo llenos de tareas cumplidas, pero cuando se les pregunta por los cambios, los mejoramientos, la efectividad, el valor agregado, simplemente giran el rosto y nuevamente muestran que “cumplieron”. Para cumplir sólo se necesitan “horas nalga”, para crear valor se necesita poner en juego el talento y la capacidad de la gente. Ellos desconocen cómo hacer esta diferencia.

Al tener poca conciencia del valor que agregan, explican poco y piden mucho. Piensan que el trabajo se mide por libras y son bastante proclives a pedirle tonterías a su gente; les gusta recargar a otros de trabajo y llenarse ellos mismos, precisamente para que se cope el tiempo (más «horas nalga») y para que a nadie le quede duda de que sí cumplen ¿Pero cumplir con qué? ¿Se hizo lo que debía hacerse, lo que era valioso, lo que esperaba el cliente?

Cuando explican poco y piden mucho, también dan orientaciones contradictorias. Estos anti-líderes pocas veces fijan el rumbo o dan sentido, porque en su mente está fijada la idea de cumplir y entregar la tarea. Se sienten bien haciendo muchas cosas, se sienten importantes y ocupados; esto refuerza su sentimiento de valor personal. Su tendencia también tiene una sombra y es que cuando los plazos se estrechan y la presión aumenta, empiezan a pedir cumplimiento como sea. Ahorcan a la gente.

Se la pasan apagando incendios y resolviendo el día a día. Viven alejados de la creación de valor que es lo que mantiene funcionando las cosas en el mediano y largo plazo. Estos anti-líderes se la pasan “atajando balones” para que no les metan goles en su portería imaginaria; todo el tiempo dan orientaciones contradictorias a su equipo y confunden la gestión de las personas porque no siempre se sabe para dónde va la pelota. Para hoy hay una cosa, para mañana otra; lo que estamos haciendo hoy, que era la instrucción de ayer, resulta que ya no hay que hacerlo. Todos perdimos el tiempo.

El incendio diario también se conecta con otro mal: No delegar o delegar mal. Ya hemos hablado de esto en la entrada anterior (Jefes “cerveza”). Este anti-líder dispara con la escopeta de perdigones. No importa para dónde sea que vaya el tiro, igual sirve; lo importante es cumplir con disparar.

Finalmente, en vez de usar el láser de la atención y los esfuerzos enfocados, disparan para todo lado y lo único que crean es confusión. ¿Líder o anti-líder? ¿Quién soy?